Trabajo por objetivos vs trabajo por horas: el debate que está cambiando la gestión de equipos

Durante décadas, la presencia física en la oficina y el número de horas fichadas fueron los principales indicadores de productividad en la empresa española. Un trabajador que llegaba puntual, se quedaba hasta tarde y ocupaba su silla con disciplina era, casi por definición, un buen trabajador. Ese modelo, heredado de la lógica industrial del siglo XX, sigue siendo la norma en muchas organizaciones. Pero cada vez más empresas —y no solo las tecnológicas— están cuestionando sus fundamentos y apostando por un enfoque radicalmente distinto: gestionar por resultados, no por horas.

El debate ya no es teórico. Es una transformación en marcha que está redefiniendo cómo se lideran equipos, cómo se mide el rendimiento y, en última instancia, cómo se entiende el valor que aporta cada persona a una organización.

El modelo tradicional: eficiente en otra época

El trabajo por horas tiene su lógica en entornos donde la producción es lineal y medible: una cadena de montaje, un turno de atención al público, una obra. En esos contextos, más horas equivalen, con cierta coherencia, a más output.

El problema es que ese modelo se trasladó, casi sin cuestionarlo, a entornos donde la ecuación no funciona igual: el trabajo del conocimiento. Un analista, un diseñador, un desarrollador o un director de marketing no produce el doble por quedarse dos horas más en la oficina. De hecho, la evidencia apunta en sentido contrario: la fatiga cognitiva reduce la calidad del trabajo de forma significativa pasadas cierta cantidad de horas de concentración real.

A pesar de ello, la cultura del presentismo sigue profundamente arraigada en España. Según datos del INE, España es uno de los países de la OCDE con jornadas laborales más largas sobre el papel, y al mismo tiempo uno de los que registra menor productividad por hora trabajada. La correlación es incómoda, pero difícil de ignorar.

La irrupción de los OKR y la gestión por resultados

El modelo alternativo que está ganando terreno tiene varios nombres —gestión por objetivos, trabajo por resultados, metodología OKR— pero comparte una premisa común: lo que importa no es cuánto tiempo dedicas, sino qué consigues con él.

Los OKR (Objectives and Key Results) fueron popularizados por Intel en los años 70 y llevados a escala global por Google, que los adoptó en sus primeros años de vida. El sistema propone definir objetivos ambiciosos y cualitativos (el «qué queremos lograr») y asociarlos a resultados clave medibles (el «cómo sabremos que lo hemos conseguido»). La revisión es periódica —habitualmente trimestral— y el foco está en el avance real, no en la actividad.

Lo que hace atractivo este modelo para las empresas modernas es que desplaza la conversación desde el control hacia la responsabilidad. En lugar de vigilar si alguien llega a las nueve o se va antes de las seis, el equipo directivo se pregunta: ¿estamos avanzando hacia donde queremos ir? ¿Cada persona sabe cuál es su contribución al resultado colectivo?

Quién lo está adoptando y con qué resultados

La adopción de modelos de gestión por objetivos ya no es exclusiva de grandes tecnológicas. En España, empresas de sectores tan diversos como el retail, la consultoría, el marketing digital o los servicios financieros están implementando variantes de este enfoque, especialmente tras la aceleración que supuso la pandemia y la extensión del trabajo remoto.

El teletrabajo fue, en cierta forma, el detonante. Cuando los equipos dejaron de estar físicamente visibles, muchas empresas se dieron cuenta de que no tenían herramientas reales para medir el rendimiento más allá de la hora de conexión. Fue el momento en que la pregunta «¿está trabajando?» se reveló como la pregunta equivocada, y la pregunta correcta —»¿está avanzando en lo que tiene que avanzar?»— empezó a tomar protagonismo.

Estudios como los realizados por Gallup sobre el compromiso laboral muestran de forma consistente que los empleados que comprenden claramente qué se espera de ellos y disponen de autonomía para lograrlo presentan niveles significativamente más altos de motivación, menor rotación y mayor rendimiento sostenido. No es una cuestión ideológica: es una cuestión de resultados.

Las resistencias: por qué no es tan sencillo como parece

Adoptar un modelo de gestión por objetivos no es solo un cambio de herramienta: es un cambio cultural, y eso lo hace considerablemente más difícil.

El primer obstáculo suele estar en la dirección. Gestionar por horas es cómodo porque da la ilusión de control. Ver a alguien trabajando tranquiliza, aunque no haya evidencia de que ese trabajo sea productivo. Pasar a gestionar por objetivos exige confiar en el criterio y la autonomía del equipo, y no todos los perfiles directivos están preparados —o dispuestos— para ese salto.

El segundo obstáculo está en la definición de los propios objetivos. Uno de los errores más habituales al implementar OKR o sistemas similares es establecer objetivos vagos, excesivamente ambiciosos o desconectados entre sí. Cuando los resultados clave no son verdaderamente medibles, el sistema pierde su utilidad y se convierte en otro ejercicio burocrático.

El tercer freno es normativo. La legislación laboral española sigue siendo en gran medida horaria: el registro de jornada obligatorio, introducido en 2019, está pensado para controlar horas, no resultados. Esto genera una tensión real entre lo que muchas empresas quieren hacer culturalmente y lo que la ley les exige formalmente.

¿Son modelos excluyentes?

No necesariamente. De hecho, las implementaciones más maduras no plantean una elección binaria entre horas y objetivos, sino una combinación inteligente de ambos enfoques según el tipo de rol y actividad.

Hay tareas que siguen siendo esencialmente horarias —atención al cliente, soporte técnico, determinados procesos operativos— y en las que el tiempo sí es la unidad de medida pertinente. Pero en roles donde la autonomía, la creatividad o la toma de decisiones son centrales, fijar únicamente una horquilla horaria como métrica de rendimiento es, como mínimo, insuficiente.

El modelo híbrido que están adoptando muchas organizaciones establece una estructura horaria mínima —para garantizar disponibilidad y coordinación— combinada con objetivos claros que cada persona o equipo debe alcanzar en un período determinado. El resultado es un marco que combina predictibilidad para la empresa con autonomía real para el empleado.

Lo que está cambiando de verdad

Más allá de las metodologías concretas, lo que subyace a este debate es una transformación profunda en la forma en que las organizaciones entienden el trabajo y las personas.

El contrato implícito que durante décadas rigió la relación laboral —»tú me das tu tiempo, yo te pago un salario»— está siendo sustituido, lentamente pero de forma perceptible, por otro contrato diferente: «tú me aportas valor, yo te ofrezco autonomía y condiciones para que puedas hacerlo». Es un cambio que beneficia a ambas partes cuando se gestiona bien, pero que exige de las empresas un nivel de madurez organizativa y de claridad estratégica que no todas están en disposición de asumir todavía.

Las que lo están logrando no solo reportan mejoras en productividad. Reportan también menor absentismo, mayor retención del talento y equipos más comprometidos con los resultados de la empresa. En un mercado laboral donde atraer y retener perfiles cualificados es uno de los principales retos, eso no es un detalle menor.

Preguntas frecuentes